MANUEL JERIA-ORELL, PRIMERAS MEDIDAS A ADOPTAR PARA ENFRENTAR LA CRISIS FINANCIERA

(de Utem todos)

MEDIDAS PARA SUPERAR LA CRISIS FINANCIERA DE LA UTEM

(Extracto del Plan de Trabajo del candidato a Rector Manuel Jeria Orell)

En épocas de crisis el tiempo es un recurso escaso tanto como puede serlo la falta de recursos financieros. La universidad necesita imperiosamente contar, en el más breve plazo posible, con flujos de caja positivos que le permitan abordar con tranquilidad el nuevo proceso de acreditación que se iniciará en Enero de 2010.

La información financiera “conocida” de la UTEM es inconsistente e incierta. Los últimos balances patrimoniales sin observaciones de los organismos externos de control, datan del año 1999 y 2000. Esto significa que han transcurrido 8 años en los cuales hubo escasa o nula información. No obstante, distintos informes contralores, que eran conocidos completa o parcialmente por la comunidad, daban cuenta de las irregularidades que se cometían en el manejo de las finanzas institucionales. Hay que recordar que en el año 1999, cuando hice entrega del cargo de Rector a Don Miguel Avendaño, el balance patrimonial de ese año, a valor histórico, arrojó un excedente aproximado de 1.300 millones de pesos. Ya en el año 2000, primer balance de la era Avendaño, el excedente disminuyó aproximadamente a 47 millones de pesos, producto de un brusco incremento de los gastos operacionales. En los años posteriores, el resultado operacional se mantuvo cercano a cero, positivo o negativo, salvo el Balance 2006, que “extrañamente”, arrojó excedentes significativos. Hasta hoy, nadie ha explicado la racionalidad de ese excedente dado el escenario de mora constante en el pago de los compromisos externos e internos.

En el mismo orden de cosas, como lo puede corroborar cualquier funcionario que en ese entonces pertenecía a la UTEM, hasta el año 1999 todos sus aportes previsionales estaban debidamente enterados, en tiempo y forma, en las instituciones de previsión correspondientes. Lo mismo ocurrió con los impuestos retenidos.

La situación en los años siguientes cambió diametralmente. En el año 2003 la administración Avendaño dejó de cancelar las remuneraciones con depósito en cuenta corriente volviendo al sistema de pago con cheque vigente hasta 1997, año en el cual el Director de Finanzas de la época logró un acuerdo bancario, sin costo para la Universidad de pago directo. Ese mismo año 2003, la administración comenzó a declarar y no pagar las cotizaciones previsionales para que, en los años siguientes, simplemente dejara de pagar cotizaciones e impuestos retenidos. Asimismo, las remuneraciones del personal interno comenzaron a pagarse los días 5 del mes siguiente.

El problema mayor para las finanzas de la Universidad se produjo en el año 2005 cuando inició sus operaciones la sociedad EDUTEM, sociedad a la cual la administración de la época le traspasó los flujos de ingresos de los planes vespertinos y especiales, provocando una drástica disminución del flujo de caja de la UTEM. No hay información respecto a si hubo control sobre los ingresos de esos programas. Tampoco sobre los gastos y, hasta el día de hoy, la comunidad universitaria no conoce el destino de los cuantiosos recursos recibidos por esa Sociedad.

Sin embargo, el programa de esta candidatura tiene una visión de futuro. Los antecedentes expuestos constituyen información para procesar en el mediano plazo. Lo urgente es encontrar una salida económica que permita a la Universidad abordar rápidamente los temas de su sobrevivencia: la acreditación en gestión y docencia de pregrado y la descentralización operativa. Una vez electo me abocarë de inmediato a establecer las instancias internas y externas que permitan a la UTEM superar estos escollos.

La situación es clara. El futuro de la institución está indisolublemente asociado con la captación de alumnos de pregrado. Hoy, cada vez son menos los alumnos que postulan a la Universidad por la falta de acreditación y, principalmente, porque no pueden acceder a todos los beneficios y garantías del financiamiento estatal. Igualmente, el peso del centralismo estructural en donde todas las decisiones operativas se adoptan en casa central, genera un “castigo” inusitado a todo alumno, académico, administrativo o proveedor que deba hacer un trámite docente, administrativo, arancelario o de pago en esas dependencias. Por lo tanto, es urgente buscar los recursos que permitan una acción inmediata sobre estos temas.

Para ello, en materia financiera, se ha establecido un “plan de acción corto” cuyos compromisos principales son:

1. Un mes después de la asunción del cargo, se pondrá a disposición del Consejo Superior el Presupuesto de Caja Crítico que especifique nítidamente los ingresos y gastos posibles para el año 2009. (Es necesario recordar que la actual administración rectoral ha hecho uso de fondos fiscales puestos a disposición por el Ministerio de Hacienda que corresponden a “anticipos” de aportes correspondientes a meses venideros, situación que es necesario cuantificar y que no aparece en los informes entregados por la VRAF al Consejo Superior).

2. Dos meses después de la asunción del cargo se entregará, para discusión del Consejo Superior, las alternativas financieras posibles discutidas con los acreedores bancarios para superar la deuda impaga, obtener los recursos para la acreditación y para el capital de trabajo. En este contexto, las alternativas contemplarán soluciones a 4 años plazo

3. El 1 de Enero de 2010, se iniciará la ejecución del presupuesto dinámico, elaborado para los cuatro años del período rectoral, ajustándose mensualmente a las realidades institucionales con la participación de los comités de presupuesto de las Facultades (Estos Comités forman parte del proceso de descentralización de la gestión presupuestaria), período en que también se pondrá en marcha el proceso de descentralización de las operaciones de administración docente, presupuestarias y de gestión administrativa que serán ejecutadas por las Facultades.

Manuel Jeria Orell

Candidato a Rector